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          饭店管理者如何解读“全面预算”
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          但在全面预算管理体系下,饭店必须对完成战略目标所可能采取的行动和发展潜力作出科学的符合实际的行动计划,与所需要的资产负债状况以及资产负债相联系的费用情况作出合理的预计和分配,减少不合理的人为“待摊”或“预提”项目对预算执行的影响,使预算和实际的差异分析为饭店管理控制提供更多有用的信息。

          要实施全面预算必须做到饭店的预算、核算与考核同步

          预算的编制仅仅是预算管理的开始,为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。而这些预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强,特别是大中型饭店,由于所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性,预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。因而,借助计算机技术,依赖网络信息系统,实行全面预算信息化,是推行全面预算的高效选择。全面预算管理的导入还意味着饭店管理控制的信息化、网络化,它也是饭店管理信息网络化的契入点。

          如果没有以预算为基础的考核,预算就会流于形式,失去控制力。反之,如果考核没有预算做基础,考核也是无的之矢,既无说服力也无效果。

          考核是对已完成工作的分析和总结,但怎样考核?国际流行的做法是以平衡记分卡和关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响饭店持续性发展的关键因素而制定的指标。抓住关键业绩指标,就抓住了饭店发展的核心部分,因而它也是全面预算管理的主要部分。

          预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制,特别是财务预算的编制,应与会计核算的体系相一致,应采取相同的分配基础和方法。考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外,还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与经营指标的兼顾。饭店总体指标和部门经营方针都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周,就可能影响饭店总体目标的实现。通常较好的做法是预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩,这一办法是解决这种矛盾的较好尝试。
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